Artikkelit

Tehokkaimmat ja nykyaikaisimmat lean-koulutukset

Terveydenhuolto Case: Näin kasvatettiin sädehoidon potilasmäärää yli 50%

Massachusetts General Hospital Northeast Proton Therapy Center avasi ovensa vuonna 2001 sädehoitolaitoksen syöpäpotilaiden hoitoon. Samana vuonna, vastaavia sairaaloita oli vain kolme Yhdysvalloissa. Perustamisestaan lähtien yksikkö on ollut suosittu ja se ei ole pystynyt vastaamaan asiakkaiden kysyntään. Normaalipäivänä yksikkö pystyy hoitamaan noin 25-30 potilasta, vaikka alkuperäinen tavoite oli 40-50. Tämä sai yksikön miettimään toimintansa tehostamista ja Lean valikoituikin johtamisfilosofiaksi sekä kehittämismetodologiaksi.

Varsinainen sädehoito kestää vain joitain minuutteja, joten toiminnan nopeuttaminen pitäisi tapahtua muista toiminnoista. Tällaisia toimintoja ovat esimerkiksi potilaan valmistelu ennen sädehoitoa, potilaan sisään kirjaus ja tietojen etsiminen. 

Nämä ovat loppuasiakkaalle arvoa tuottamattomia vaiheita tai arvoa tuottamattomia, mutta nykyisellä toimintatavalla välttämättömiä vaiheita.

Toiminnan tehostaminen aloitettiin niin, että muodostettiin 15 hengen kehitysryhmä. Ryhmään tuli jäseniä lääkäreistä, hoitohenkilökunnasta ja muusta henkilökunnasta. Ensimmäinen toimenpide oli tehdä nykytila-analyysi, jonka jälkeen tehtiin tulevaisuutta kuvaava suunnitelma. Ensimmäinen iso, mutta palkitseva haaste jäsenien mielestä oli arvovirran kuvaamien. Se kuvastaa hyvin prosessin nykytilanteen, pullonkaulat ja ongelmakohdat. Tämän jälkeen ryhmä jaettiin kahtia. Toinen puoli alkoi miettiä projektin ”isoa kuvaa”, alkaen siitä kun potilas yrittää varata ajan siihen asti, kun potilaan hoidot ovat ohitse. Toinen ryhmä mietti pienempää osuutta, kun potilaan yksittäinen hoito on alkamassa, potilas hoidetaan ja kotiutetaan. Kun prosessista oli löydetty suurimmat ongelmakohdat, tehtiin 15 askeleen ohjelma asioista, joita parannetaan prosessista. Parannusten edetessä koko organisaatiolle tiedotettiin missä mennään ja mitä on saavutettu. Tämän koettiin vähentävän selvästi muutosvastarintaa.

Yksittäisenä suurena muutoksena koko prosessille käyttöönotettiin tarkistuslista. Tämän listan avulla hoitohenkilökunnan on helppoa tarkistaa, että potilaalle on tehty kaikki tutkimukset sekä valittu teho- ja aika-arvot sädehoitoihin. 

Leanissa painotettu visualisointi ja standardisointi ovat helpottaneet työtä merkittävästi.

Vakioitujen käytäntöjen (standardisointi) ansiosta hoitoon pääsyn arviointi on helpottunut. Anestesiaosaston kanssa saatiin sovittua, että heidän palvelut ovat käytettävissä kaksi kertaa aiempaa enemmän. Anestesiaosaston henkilökuntaa tarvitaan, koska lapset täytyy nukuttaa ennen toimenpidettä. Lasten hoitaminen koettiin niin tärkeäksi, että saavutetut lisäpotilasajat kohdennettiin lapsiin. Visualisoinnin ansiosta pystyttiin aiempaa paremmin ennakoimaan, mitä kaikkea tarvitaan potilasta hoidettaessa. Parannusten jälkeen hoitohenkilökunta pystyy jo ennakolta etsimään tarvittavia tuotteita. Aiemmin tavaroita vasta alettiin etsiä kun potilas saapui.

Koska osaston parannusinto oli niin kova, otettiin myös uusia ohjelmistoja ensin käyttöön tällä osastolla ennen muuta sairaalaa. Tämä osasto onkin ollut myönteisempi kaikenlaisille uudistuksille Lean projektin jälkeen. 

Nykyään laitos pystyy hoitamaan 45 potilasta päivässä niin että henkilökunnan määrä on pysynyt samana.

Valitut projektit ovat kaikki olleet melko lyhyitä, noin 90-120 päivää. Tämä sen takia, että jos valitaan pitempiä alkavat ihmiset tarjoamaan vastaukseksi tietokoneohjelmia tai vastaavia sen sijaan, että keskityttäisiin toimintatapojen kehittämiseen ja jatkuvana parantamisen kulttuurin luomiseen. 

Lähde: 
Taminenz, G. 2005. Massachusetts General Looks to Lean. Lean Enterprise Institute.

Myynti ja tuotanto Case: Tuotehallinnan ja tuotannonohjauksen kehittäminen

Toimintatilanne

  • Globaali suomalainen valmistavan metalliteollisuuden yritys
  • Yrityksellä ongelmia toimitusvarmuuden ja varastonarvojen kanssa
  • KET:n arvo 2,55 M€, josta lähes kaikki hitaasti liikkuvaa tai liikkumatonta tavaraa. Varasto on hitaasti liikkuvaa / liikkumatonta jos  varaston riittopäivät ovat yli 100 päivää.
  • Asiakastoimitusvarmuus 60 %.

Toimenpiteet

Tuotesortimentti jaetaan yhdessä asiakkaiden, myynnin ja tuotannon edustajien kanssa kolmeen toimitusaikakategoriaan. Tuotteita, jotka kuuluvat nopeimpaan toimitusaikakategoriaan pidetään aina valmistuotevarastossa. Tuotteita, jotka kuuluvat keskimmäiseen toimitusaikakategoriaan pidetään aina puolivalmiina (KET) tuotannossa. Tuotteita, jotka kuuluvat hitaimpaan toimitusaikakategoriaan lähdetään aina valmistamaan tuotannon alusta alkaen optimaalisessa eräkoossa.

Optimaalinen eräkoko on tässä tapauksessa ollut erä, jolla varaston riittopäivät eivät ylitä 100:n päivän rajaa!

Aloitetaan maanantaiaamun palaverit, jossa valmistuspäällikkö käy läpi kaikki edellisviikkona aloitetut erät. Erät eivät saa ylittää yli 100 päivän varastonriittoa tai niitä tulee pienentää! Lisäksi palaverissa tarkistetaan kapasiteetin tilanne eri osastoilla suhteessa kysyntään.

Tulokset kahden vuoden aikana casen aloituksesta

  • Hitaasti liikkuvan ja liikkumattoman varaston arvo putoaa 40 %
  • Koko tehtaan KET putoaa 58 %
  • Samaan aikaan toimitusvarmuus nousee 60 % -97 %
  • Keskimääräinen toimitusaika putoaa 15 päivästä -> 8 päivään

Tuotanto Case: Asetusajan lyhentäminen (SMED) tuotannon pullonkaulavaiheessa

Toimintatilanne:

  • Suomalainen globaali metalliteollisuuden yritys, jolla on erittäin vahva markkina-asema Suomessa.
  • Kehityksen kohteena on yhden tuotelinjan pullonkaulavaihe joka ollaan havaittu VSM analyysin perusteella
  • Pullonkaulavaiheessa päätetään keskittyä asetusajan lyhentämiseen SMED-menetelmää käyttämällä

Toimenpiteet:

Asetustapahtuma videoitiin, editoitiin ja  analysoitiin kahdeksan portaisen SMED-menetelmän mukaisesti yhdessä osaston Lean-ryhmän kanssa. Analysoinnissa lattiatason työntekijältä tuli ajatus kehittää koneistuskeskuksen penkkejä, jotka täytyi irroittaa jokaisen asetuksen yhteydessä. Seuraavaan tapaamiseen otettiin mukaan tehtaan menetelmäsuunnittelija, joka piirsi koneistuskeskuksen penkkiin täysin uudentyyppiset monitoimileuat. Monitoimileukojen ansiosta penkkejä ei tarvinnut enää irroittaa vaan ainoastaan koneen puhdistus asetusten välissä riitti. Asetusaikoja ryhdyttiin seuraamaan työnjohtajan toimesta, jotta saavutettu taso ylläpidettiin.

Tulokset:

  • Asetusaika lyhentyi 59 minuutista-> 8 minuuttiin !
  • Jokaisessa vuorossa tehtiin keskimäärin yksi asetus ja osasto toimi kahdessa vuorossa. Näin ollen tuotantoaikaa saatiin 51 minuuttia per vuoro lisää. Tämä on 11,3% lisää tuotantoaikaa pullonkaulavaiheeseen !
  • Koko tuotelinjan tuotantovauhti kasvoi, mutta todellisuudessa ei aivan 11,3 %. Se kasvoi 8% !

Toimisto Case: Asiakastilausten katoaminen tilauskeskuksen ja pakkaamon välillä

Toimintatilanne:

  • Kyseessä on globaalisti toimiva Suomalainen yli 1000 henkilöä työllistävä metalliteollisuuden yritys
  • Case kohteena on toimiston prosessi tilauskeskuksesta -> pakkaamoon
  • Osa yrityksen asiakastilauksista katoaa mystisesti tilauskeskuksen ja pakkaamon välillä. Pakkaamo ei tiedä, että kyseiset tuotteet täytyisi pakata ja lähettää asiakkaalle kyseisänä päivänä. Toimitusvarmuus ja asiakastyytyväisyys laskee.

Toimenpiteet:

Prosessista piirretään vuokaavio, jossa määritellään mahdolliset riski kohdat tietoketjun katkeamiseen. Manuaalisesti siirrettäviä tilauksia seurataan yhden kuukauden ajan ja niissä ei tapahdu asiakastilausten katoamista, joten keskitytään hakemaan ongelmaa sähköisestä tiedon siirrosta. Sähköistä tiedonsiirtoa testataan useaan kertaan ja se toimii kuten pitää. Koska emme kyenneet saamaan prosessia virheettömäksi täytyi inhimillisestä tai sähköisestä virheestä johtuvat haitat pystyä eliminoimaan (Poka-Yoke), jotta lopullinen asiakas ei kärsi. Kehitimme yrityksen ERP järjestelmän  (AS400) transaktiota niin, että syöttämällä päivämäärän järjestelmään se näyttää kaikki pakkaamattomat tilaukset kyseiselle päivälle.

Tulokset:

  • Toimitusvarmuus nousee 3 % yksiköllä
  • Asiakastyytyväisyys paranee
  • Sisäiset riidat siitä kuka tilauksen on hukannut poistuvat

 

Tuotanto Case: Siirtyminen solu-layout:iin toi merkittäviä kustannussäästöjä

Toimintatilanne:

  • Globaali suomalainen kappaletavarateollisuuden yritys
  • Yritys erinomaisesti menestynyt ja sillä on paljon pitkiä työsuhteita sekä pitkät perinteet
  • Layoutit funktionaalisia ja työn tuottavuus heikko
  • Peräkkäiset työvaiheet ovat kaukana toisistaan ja ne vaativat kaksi työntekijää per vuoro

Toimenpiteet:

  • Työvaiheita tutkitaan kapasiteetin käyttöasteella ja havainnointitutkimuksella. Niissä paljastuu, että työvaiheiden kapasiteetin käyttöaste on erittäin alhainen (40 %). Raaka-aineen huono laatu lisää jalostamattoman työn osuutta, joten työ näyttää nopeasti katsottuna tehokkaalta. Perinteisen kiilloitusaineen käyttö lisää laikkojen kulutusta sekä lisää sitä kautta asetusten määrää.
  • Osaston funktionaalinen layout muutetaan solulayoutiksi, joten työvaiheet asettuvat fyysisesti vierekkäin.
  • Raaka-ainetoimittajaa vaihdetaan -> laatuongelmat ja sitä kautta jalostamaton työ vähenevät.
  • Uusi kiilloitusaine vähentää laikkojen kulutusta ja asetusten määrä vähenee.

Tulokset:

  • Rinnakain tehtävä työ lisää henkilökapasiteetin käyttöastetta ja vähentää osastolta yhden henkilötyövuoden per vuoro.
  • Raaka-aineen parempi laatu nopeuttaa kiilloitustyövaihetta 20% ja vähentää tästä syystä aiheutuneita laatukustannuksia 5000€/vuodessa
  • Asetusten määrä vähenee uuden kiilloitusaineen myötä 5 %:lla