Aiemmin tuottavuuden parantamisen yhteydessä puhuttiin laatujohtamisesta, mutta nyt esillä ovat prosessijohtaminen, Lean tai jatkuva parantaminen. Asiasisällössä ja työkaluissa on kuitenkin tapahtunut melko vähän. Kehittymistä on tapahtunut työkalujen ja menetelmien liittämisessä tiiviimmin päivittäisjohtamiseen sekä erilaisiin kehittämisrooleihin.
Read MoreArtikkelit
Tehokkaimmat ja nykyaikaisimmat lean-koulutukset
Nämä ovat tärkeimmät asiat Leanin implementoinnissa
Katso nyt tästä video, joka meitä pyydettiin tekemään suositun Lean-esityksemme yhteyteen Alihankintamessuille.
Lean on tapa ajatella, toimia ja johtaa organisaation ihmisiä ja prosesseja.
Leanin implementoinnissa on useita tärkeitä osa-alueita, joista yllä olevasta videosta opit kolme tärkeintä:
Ylin johto sitoutuu näkyvästi
Lean ei ole pelkkä kustannustenleikkausohjelma
Ota mukaan koko henkilöstö
Lean Palvelualoilla
Lean puhuttaa ja herättää keskustelua eri mantereilla ja eri toimialoilla. Viime vuosina kiinnostus Lean-ajatteluun tuntuu kasvavan Suomessa myös palvelualan yrityksissä sekä julkisella puolella.
Lean-periaatteiden soveltaminen palveluissa
Provosoidusti sanottuna yksi perustelu sille, miksi valmistavasta teollisuudesta tuttua Leania voidaan ylipäätään soveltaa palveluihin on, että palvelu- ja valmistustoimintojen välillä ei ole eroa. Tämä toteutuu siitä huolimatta, että palvelujen ja fyysisten tuotteiden ominaisuudet ovat hyvin erilaisia. Molemmat nimittäin koostuvat pohjimmiltaan sarjoista eri prosesseja, jotka muuttavat syötteet tuotoksiksi. Leania voi hyödyntää palvelualoilla, kunhan sitä käytetään prosessien kehittämiseen ja jatkuvaan parantamiseen. Palvelualoilla, esimerkiksi pankki- ja vakuutusalalla, on voitu esittää merkittäviä kustannussäästöjä, kun Leania on hyödynnetty prosessien uudistamisessa.
Lean-johtamismallin periaatteena on maksimoida asiakkaan saama Arvo/Hinta-suhde. Käytännössä tämä tarkoittaa prosessien virtauksen (Flow) sekä resurssien käytön tehokkuuden parantamista. Nämä siis pitävät sisällään myös laadun parantamisen, jota voidaan palveluissa verrata asiakastyytyväisyyteen. Lean-palveluorganisaatio pyrkii tuottamaan asiakasarvon koko ajan nopeammin ja kustannustehokkaammin. Asiakas on usein (ei siis aina) sitä tyytyväisempi, mitä nopeammin ja kustannustehokkaamin hän saa palvelun.
Oleellista Leanin soveltamisessa palvelualoilla on huomata, että kun Leania sovelletaan valmistavaan teollisuuteen, asiakas määrittelee arvon, mutta yritys luo sen. Pääsääntöisesti palvelualoilla taas myös asiakas osallistuu arvon luontiin.
Palveluntarjoajan tulisi määritellä arvo asiakkaan näkökulmasta aivan kuten valmistavassakin teollisuudessa. Palveluntarjoajan tulisi pyrkiä vähentämään asiakkaalle arvoa tuottamattomia toimintoja ja resursseja määrittelemällä arvo ja poistamalla hukka. Voehl & Elshennawy (2010) ovat löytäneet terveydenhuoltoalalta kaikki nämä seitsemän hukkaa, joita usein käsitteellään teollisuudessa. Hukkien poistaminen lisää sekä tehokkuutta että asiakastyytyväisyyttä kaikissa palvelutyypeissä. Arvovirran määrittäminen palveluyrityksessä voidaan tehdä samoilla periaatteilla kuin valmistusyrityksissä eli jakamalla toiminnot asiakkaalle arvoa tuottaviin ja asiakkaalle arvoa tuottamattomiin prosesseihin. Erona tässä on se, että kun valmistusyrityksessä otetaan huomioon tuotteen toimittajan toiminnot, tulisi palveluyrityksessä ottaa huomioon myös asiakkaan toiminnot, koska asiakas on osa palveluprosessia. Määritettyä arvovirtaa (VSM) on tarkoitus käyttää ymmärtämään, mitä tarvitsee tehdä arvon tuottamiseksi asiakkaalle ja mitkä toiminnot voidaan poistaa.
Suomessa esimerkiksi HUS on ottanut aktiivisen otteen palveluiden kehittämisessä Leanin avulla. Uusi lastensairaala on suunniteltu toimimaan Lean-periaatteiden mukaisesti. Lasten ja perheiden kokemukset on otettu huomioon asiakaslähtöisyyttä ajatellen jo rakennusvaiheessa. Potilasvirtoja ajattelemalla sijoitetaan samanlaiset potilasprosessit lähekkäin. Henkilöstö voi toimia mahdollisimman tehokkaasti eri toimintojen välillä ilman turhaa liikkumista. Toiminnallisten suunnitelmien tavoitteena on parantaa hoidon laatua ja tukea hyvää asiakaskokemusta.
Hotellialalla, useissa kansainvälisissä ketjuissa, on tehty Lean-periaatteiden mukaista toiminnan kehittämistä jo parikymmentä vuotta. Hotelleissa on lukuisia asiakaskohtaamispisteitä ja prosesseja, jotka vaikuttavat asiakaskokemukseen. Tyypillinen lähtötilanne voi olla resurssien riittävyys, kiire ja henkilöstön vaihtuvuus. Leanin avulla voidaan löytää keinoja poistaa hukkaa ja luoda prosessit siten, että henkilöstö pystyy suoriutumaan tehtävistään paremmin. Sisäinen prosessi on mietitty siten, että toiminnat ja tehtävät sujuvat. Kiire ei näy asiakkaalle odotteluna tai virheinä.
Autovuokraamo Hertz ajatteli asioita Lean-periaatteiden mukaisesti uudella tavalla.
Hertz kehitti järjestelmän, jossa vuokraajan tiedot ovat valmiina, avaimet annetaan käteen ja autokin odottaa parhaassa tapauksessa ilmastointi päällä, takaluukku valmiiksi auki. Entä miten lommojen tarkistus? Hertz ajattelee asian siten, että he eivät vuokraa vaurioituneita autoja. Eli asiakasta ei vaivata asioilla, jotka eivät oikeastaan kuulu hänelle. Lean-ajattelu pyrkii hukan poistoon ja muutokset prosesseihin ovat usein hyvin konkreettisia asioita.
Lentokonemuonituksessa Lean-asiantuntijoiden avulla on rakennettu logistinen ketju ja varmistettu sen toimivuus ja siten viime kädessä se, että tasalaatuiset annokset saapuvat oikealle lennolle, täsmälleen oikeaan aikaan, erityisannokset huomioiden, ja annoksia on aina oikea määrä.
Jos te palvelualoilla työskentelevät tarvitsevat konkrettista apua Lean-hankkeiden eteenpäin viemisessä niin älkää epäröikö jättää yhteydenottopyyntöä tiimi (at) leanlion.com.
Lähteet:
Voehl, F. & Elshennawy, A. 2010. Lean service. In: Salvendy, G. & Karwowski, W. In-troduction to service engineering. Hoboken, New Jersey, John Wiley & Sons. ss. 381-402.
3 syytä, jotka johtavat tuottavuuden parannushankkeen epäonnistumiseen
Olemme lukeneet aiheesta valtavasti artikkeleita, keskustelleet yliopistojen tutkijoiden sekä yritysmaailman johtohenkilöiden kanssa. Tässä yhteenvedot ehdottomasti tärkeimmistä syistä:
1. Ylimmän johdon ja jopa hallitustason todellisen sitoutumisen puute
Liian usein sekä strategisessa että operatiivisessa johtamisessa tavoitteet, vastuut, valtuudet ja roolit eivät ole selkeästi määriteltyjä ja konkreettisesti käytössä. Tämä aiheuttaa organisaation toimintaan tehottomuutta, jolloin myöskään konkreettiset kehityshankkeet eivät etene.
Pääprojekteja ei sidota strategiaan. Tällöin ne eivät saa johdon huomiota, joten ne jäävät toteuttamatta.
Tuottavuuden parantaminen ei myöskään ole vain operatiivista työtä tekevien haaste. Operatiivinen kyvykkyys on strateginen asia – siis johdon asia. Yritysjohtajan tehtävänä on katsoa eteenpäin ja luoda edellytyksiä organisaation tulevaisuuden menestymiselle.
2. Tuottavuuden parantamisesta tehdään pelkkä kustannustenleikkausohjelma
Kustannusten leikkaamisessa ei ole mitään väärää, mutta jos yrityksen kehittäminen keskittyy liikaa kustannusten leikkaamiseen niin edessä on kaksi ongelmaa:
Miten saatte organisaationne sitoutumaan kehittämiseen pitkällä aikavälillä?
Miten estätte, että asiakkaanne eivät heijasta saavutettua säästöä myyntihintoihin?
Näistä syistä johtuen tuottavuuden parannushankkeenne tuleekin ensisijaisesti keskittyä kasvun hakemiseen ja uusiutumiseen. Tämän rinnalla etsitään myös kustannussäästöjä, mutta se ei ole hankkeenne ainoa tavoite.
3. Väärät ihmiset vievät tuottavuuden kehittämistä eteenpäin
Johtajan yksi tärkeimpiä tehtäviä on rekrytoida oikeita ihmisiä oikeille paikoille. Jos tässä työssä epäonnistutaan niin tuottavuuden kehittäminenkään tuskin onnistuu. On myöskin fakta, että kehittäminen ei sovellu kaikille ihmisille. Tästä syystä nämä ihmiset kannattaa vaihtaa, jos asiat eivät etene.
Muista: ”Jos on tahtoa niin keksimme keinot. Jos ei ole tahtoa niin keksimme selitykset.”
Jos koit artikkelin hyödylliseksi, niin klikkaa alla olevaa Share-linkkiä ja jaa artikkeli LinkedIn:ssä kontakteillesi.
Lähteet:
The Industry Week / MPI Census of U.S. Manufacturers. Sep 18, 2007
Everybody´s Jumping on the Lean Bangowagon, but Many are Being Taken for a Ride. Industry
www.nasa.gov/topics/nasalife/features/nesc-toyota-study.html
The Toyota way to Lean Leadership. Jeffrey K. Liker ja Gary L. Convis 2012.
Lean Lionin, yliopistojen tutkijoiden, yritysmaailman johtohenkilöiden ja muiden tuottavuusasiantuntijoiden empiiriset kokemukset ja havainnot
5 selkeää keinoa, jotka parantavat henkilökohtaisen työn tuottavuutta
Tässä artikkelissa käsitellään muutamia yksinkertaisia vinkkejä henkilökohtaisen työn tuottavuuden kehittämiseksi. Paremman tuottavuuden ymmärtäminen on tärkeää, kun halutaan saavuttaa tuloksia pienemmällä panostuksella.
Tuottavuutta voidaan mitata eri asioista, sillä tuottavuus määritellään kaavalla tuotokset / panokset.Tuottavuus toimii parhaiten vertailullisena arvona, kun verrataan saman asian tuottavuutta eri ajankohtina. Usein tuottavuudella mitataan työpanoksen tehokkuutta, jolloin kaava on tuotokset / käytetyt työtunnit.
Artikkelin vinkit pohjautuvat pääasiassa 37Signals:n Rework-kirjaan.
1. Tiedä aina, miksi teet jotakin
Ensimmäinen vinkki tuottavuuden kehittämiseksi on kysyä joka kerta itseltä, miksi olet tekemässä asiaa, ja onko se tarpeellista. Kun varmistut asioiden tarpeellisuudesta, pystyt tekemään asioita, joilla on todellista merkitystä.
Työskennellessä yhdessä muiden kanssa, pitäisi kaikkien osanottajien pystyä vastaamaan samalla tavalla "Miksi?"-kysymykseen. Tarpeellinen ja hyvä syy luovat motivaation tehdä asia parhaalla mahdollisella tavalla.
2. Visuaalisuus parantaa kommunikaatiota ja tuottavuutta
Tutkitusti suurimmat yksittäiset ongelmat yrityksissä ovat kommunikaatio-ongelmat. Kommunikaatio-ongelmat voivat esiintyä suoraan ihmisten välillä, suunnitelmien ja toteutuksen välillä tai muissa vastaavissa tilanteissa, joissa jokin asia pitää saada kerrottua eteenpäin.
Merkittäviä ongelmia syntyy, kun ihmiset luulevat ymmärtävänsä toisiaan, mutta eivät ole kuitenkaan osanneet kertoa asiaansa ymmärrettävästi. Projektit menevät pieleen, kun projektipäällikkö, toteuttaja ja asiakas kuvittelevat erilaista lopputulosta.
Yksi ratkaisu parantaa kommunikaatiota on poistaa ylimääräiset kerrokset lopputuloksen ja suunnitelman väliltä. Esimerkiksi piirtäminen, näytteleminen tai mikä tahansa havainnollistamiskeino voi vähentää epäselvyyttä halutun lopputuloksen ja suunnitelman väliltä.
Kirjoitettu ja puhuttu teksti eivät ikinä toimi yhtä hyvin kuin kuvat, jonka kaikki ymmärtävät lähes samalla tavalla.
3. Älä salli keskeytyksiä
Keskeytys on tuottavuuden pahin vihollinen ja olisi tehokasta työskennellä vähintään puolet päivästä ilman häiriöitä.
Iso osa varsinaisesta työnteosta on yksin puurtamista. Kun työskennellään yksin, olisi työ todella parempi tehdä yksin ilman häiritsevää kommunikaatiota. Ylimääräiset keskustelut keskeyttävät ajattelun ja työ vaatii uuden paneutumisajan, jotta päästään keskustelua edeltäneeseen keskittymisen tilaan.
4. Minimoi kokousten määrä
Kokoukset keskeyttävät työn tekemisen ja tunnin kokous kymmenen henkilön kesken vie yhteensä yli 10 tuntia varsinaista työaikaa.
Liian usein kokoukset sisältävät turhanpäiväistä keskustelua aiheen vierestä, niissä tehdään harvoin päätöksiä. Aika on kuitenkin pois varsinaisen työn tekemisestä. Erittäin lyhyet ja visuaaliset pystypalaverit ajavat asian hyvin tehokkaasti! Myös muutaman minuutin chat- tai videokeskustelu voi korvata normaalin tunnin tapaamisen.
Kun kokousta todella tarvitaan, se pitää valmistella huolella ja jokaisella ihmisellä pitää olla siellä tärkeä rooli. Kokoukseen kutsutaan mahdollisimman vähän ihmisiä ja siellä käsitellään hyvin yksinkertaista ja selkeää aihetta. Tehokkainta on ratkaista etukäteen määriteltyä ongelmaa. Lopputuloksena kokouksessa päädytään selkeään ratkaisuun ja ratkaisun toteuttajaan. Vasta tällä päätöksella voidaan saavuttaa kokouksen tavoite, eli osanottajien asiantuntemus on käytetty jonkin ongelman ratkaisemiseksi.
Ottakaahan siis tavoitteeksi vähentää pitkiä informatiivisia palavereja ja tuokaa tilalle lyhyet, säännölliset, visuaaliset pystypalaverit & videopalaverit. Me voimme tarvittaessa auttaa teitä näiden uusien päivittäisjohtamisen ja jatkuvan parantamisen –toimintamallien käyttöönotossa.
5. Lopeta hyödytön toiminta
Viimeinen, mutta haastava keino henkilökohtaisen tuottavuuden parantamiseksi on tekemisen lopettaminen, jos näyttää siltä, että tuloksia ei saavuteta. Monet henkilöt, tiimit ja organisaatiot tuhlaavat jatkuvasti lisää resursseja projekteihin, koska ne eivät halua tunnustaa menettäneensä aikaisemmat projektiin syydetyt ja usein valtavat resurssit. Toiminta, josta ei kuitenkaan lopulta ole mitään hyötyä pitäisi lopettaa välittömästi, vaikka se tuntuu vaikealta.
Kaiken kaikkiaan tuottavuus on moniulotteinen asia, johon vaikuttavat tehokkaiden työskentelytapojen lisäksi motivaatio ja muut psykologiset tekijät. Tehokkaiden tapojen rakentaminen työn ympärille on tärkeää henkilökohtaisen tuottavuuden parantamiseksi.
Jos olet sitä mieltä, että näistä vinkeistä on hyötyä muille, niin laita hyvä kiertämään ja paina alla olevaa "Share"-linkkiä.